Comprendre les freins pour mieux les lever
Le premier pas vers un prévisionnel collaboratif réussi consiste à comprendre pourquoi la majorité des entreprises restent enfermées dans des processus cloisonnés. Cette fragmentation nuit à la fiabilité des chiffres, rallonge les délais de validation et freine la prise de décision. L’utilisation d’Excel dispersée entre les services, la multiplication des versions et les incompréhensions entre opérationnels et finance ne sont pas une fatalité, comme nous allons le voir dans cet article.

Établir un langage commun avec un référentiel partagé et standardisé
L’un des leviers principaux est la mise en place d’un référentiel partagé et standardisé. Cela signifie définir non seulement un langage unique compréhensible par tous, mais aussi centraliser les données servant de base au prévisionnel ainsi que celles utilisées pour le suivi et les reforecasts, afin d’éliminer incohérences, doublons et faciliter la consolidation des données.
Pour parvenir à cette standardisation, certaines directions financières centralisent complètement le processus prévisionnel, au risque de déresponsabiliser les opérationnels et de formuler des hypothèses uniquement top-down, parfois mal comprises par les responsables locaux.

Choisir la bonne solution, sans se précipiter
Sortir d’Excel est souvent présenté comme la clé, mais la réalité est plus nuancée. La migration vers une solution collaborative doit être alignée avec les besoins, la taille et la culture de l’entreprise. Il est essentiel d’impliquer les utilisateurs dès le lancement du projet, de former les équipes et d’intégrer progressivement la nouvelle méthode.
Les solutions dédiées offrent de nombreux avantages : consolidation automatique des données, gestion des versions, suivi des modifications, tableaux de bord dynamiques. Elles réduisent les risques d’erreurs et facilitent la réactivité. Mais le succès de leur implémentation dépend aussi d’une conduite du changement bien orchestrée et d’un choix adapté à la stratégie d’utilisation. Certaines solutions sont pensées pour des utilisateurs fonctionnels et nécessitent un investissement important en temps lors de la mise en œuvre. D’autres solutions, plus techniques, s’installent en partie « en chambre » et demandent des compétences techniques spécifiques pour la mise en place et la maintenance. Ainsi, au-delà des besoins fonctionnels, l’arbitrage dépend des ressources de l’entreprise et de son niveau d’implication dans le processus.

Impliquer la direction pour sécuriser le processus
Un prévisionnel collaboratif n’a de valeur que s’il est pleinement intégré au pilotage stratégique. Il est donc indispensable que la direction générale soit engagée dans ce processus. Cela passe notamment par un accès simple aux rapports en temps réel et la possibilité de tester rapidement différents scénarios.
Ainsi, le prévisionnel collaboratif devient un véritable outil de pilotage, au service des arbitrages, permettant à la direction de disposer de données fiables et actualisées pour agir rapidement.

Faire évoluer progressivement la culture d’entreprise
Au-delà des outils, le succès d’un tel projet repose sur une évolution des pratiques. Responsabiliser les opérationnels et valoriser leurs efforts sont des leviers essentiels. La fonction finance doit se positionner comme facilitateur du dialogue et de l’anticipation.
Cette transformation prend du temps, mais avec un accompagnement adapté, elle est accessible à toutes les entreprises souhaitant gagner en agilité.

Retour d’expérience Station Finance
Chez l’un de nos clients, le prévisionnel réalisé sous Excel fonctionnait bien mais était centralisé et maintenu par un seul utilisateur. En contexte de forte croissance, ce dispositif avait atteint ses limites : non seulement il représentait un risque si ce financier devenait indisponible, mais il posait aussi un enjeu important de fiabilité des données.
Nous avons accompagné ce client dans le diagnostic de ses besoins, l’arbitrage vers une solution adaptée à son contexte, puis l’implémentation de celle-ci. Parallèlement, une conduite du changement efficace a été menée auprès des financiers, des opérationnels et de la direction, responsabilisant chaque partie prenante. Ce travail conjoint a permis la création de scénarios pessimistes et optimistes inexistants auparavant, la multiplication par quatre de la fréquence des reforecasts et, in fine, une meilleure compréhension et qualité des données et décisions associées.

Par Fabrice Barrabès